Amazon.co.jp： Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 06月号 [雑誌]: 本

この雑誌について
意思決定者のためのマネジメント総合誌

出版社/著者からの内容紹介
特集
逆転の人的資本論

【2007年度マッキンゼー賞受賞論文】
「ガラスの天井」ではなく「キャリアの迷宮」が問題
なぜ女性リーダーが少ないのか
ノースウエスタン大学心理学部教授
アリス・Ｈ．イーグリー
ウェルズリー・カレッジ心理学部客員准教授
リンダ・Ｌ．カーリ

女性の進出はさまざまな分野で進み、アメリカでは女性が管理職層の40％以上を占めるに至っている。しかし、執行役員クラスとなると、とたんに少なくなる。「フォーチュン500」では、わずか6％足らずで、ＥＵなど他の先進国でも、似たり寄ったりの状況である。このような状況については、かつて「ガラスの天井」と表現されたが、実際には、女性への偏見の名残り、女性リーダーへの反発、家庭との両立など、さまざまな要因が絡み合っており、むしろ「迷宮」と呼ぶべきである。では、女性リーダーの比率を高めるには、どのような施策が効果的だろうか。現状について詳しく分析したうえで12の対策を提案する。

女性アナリストへの調査が明かす
女性プロフェッショナルのキャリア開発
ハーバード・ビジネススクール准教授
ボリス・グロイスバーグ

2004年、1000人以上の花形アナリストを調査したところ、転職後のパフォーマンスと転職先の企業価値が急落していたことから、我々は「スター・プレーヤーの中途採用は危険である」と警鐘を鳴らした。ところが、全体の18%を占める女性アナリストたちは転職後も、その地位とパフォーマンスを維持していた。彼女たち社外での人脈づくりに腐心する一方、キャリアが正当に評価される職場を選択するなど、男性アナリストとは異なる戦略によって、自身のキャリアを防衛していた。女性アナリストの活躍を後押ししたゴールドマン・サックスやリーマン・ブラザーズでは、組織のパフォーマンスと顧客満足が安定し、企業価値が高まったばかりか、男性アナリストの育成でも成果を上げている。

女性の力を組織に生かす
ジェンダーフリーの論点

1「組織の怠惰」が女性活用を阻んでいる
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授
石倉洋子
2「大義」と「共感」がリーダーシップの軸
衆議院議員
小池百合子
3女性研究者のキャリア･デザイン
リコーソフトウェア会長
國井秀子　
4インド市場でのビジネスに男女の隔たりはない
日産自動車インド事業室長
本広好枝
5多様性は経営価値向上の源
イー・ウーマン代表取締役社長
佐々木かをり
6女性が組織のリーダーとなるための条件
ベネッセコーポレーション取締役副会長
内永ゆか子
7企業の女性活用に求められる本質的な視点
Office WaDa 代表
和田浩子
8女性の昇進と収益の相関関係
ペパーディン大学教授
ロイ・アドラー
9女性はもっと交渉すべき
カーネギー・メロン大学政策経営大学院教授
リンダ・バブコックほか
10カナダ初代女性首相のジェンダーレス・リーダー論
元カナダ首相
キム・キャンベル
11女性起業家と経済成長の因果関係
グローバル・アントレプレナー・モニター
12女性ＣＥＯはなぜ少ないのか
元カタリスト理事長
シーラ・ウェリントンほか

第２の成長はミドルから始まる
「中年期の危機」の嘘
テルアビブ大学准教授
カーロ・ストレンジャー
クラブ50 創設者
アリー・ルッテンバーグ

平均寿命が延びるにしたがって、中年期における転身は、多くのビジネスマンにとって必要不可欠な要素となっていくだろう。一般的には20代になって働き始めると考えると、平均的なベビーブーマーの場合、これから先の活動期間はこれまでの職業人生と同程度に長いためだ。「中年期の危機」という言葉が注目されて久しいが、重要なのは、それまでの経験によって培われた能力によって幅広い可能性が開けていることを前向きにとらえつつ、その一方で達成できることについて現実的な視点を失わないことである。

【1969年度マッキンゼー賞受賞論文】
キャリアの転機をいかに乗り切るか
中年期マネジャーの心得
ハーバード・メディカルスクール名誉教授
ハリー・レビンソン

中年期とは、だれもが遅かれ早かれ経験する、ごく当たり前の、しかし危機的な時期である。人は中年期になると、突然、人生に残された時間に気づき、焦燥と諦観に苛まれる危機的な時期を迎える。中年期にある組織の幹部社員が経験する変化は、健康面だけでなく、仕事の仕方、物の見方、家族関係、目標に及ぶ。それはショックに適応するための時間であり、この時、適応できず、成熟できなければ、組織にとって迷惑な病変のような存在になる。一方、適応し、賢明な道を進めば、組織の資源になる。

【2004年度マッキンゼー賞受賞論文】
有能な熟年労働者を復活させる退職という概念はもう古いコンコース・グループ執行役員兼ディレクタータマラ・エリクソンほか濃淡の差こそあれ、社内で居づらい思いをしている熟年社員は少なくない。また、働く意欲と能力は十分にもかかわらず、年齢が邪魔をして、再就職できない熟年労働者も多い。先進国の就労人口は高齢化しているにもかかわらず、企業は相も変わらず、若手社員重視の施策を続けている。いまこそ「退職」の概念を見直す時である。熟年労働者は、新たな企業の原動力となる可能性を秘めている。そして彼らを突き動かすのは、技術と経験と自由を重んじる柔軟な就労・退職形態である。

ＳＣＭの原則を人材開発に応用する
人材マネジメント失われた50年
ペンシルバニア大学ウォートン・スクール教授
ピーター・キャペリ

実は、人材育成手法のほとんどが、半世紀前に開発されたもので、いずれも、確実性の高い環境に適した組織人を育成する手法である。しかし、いまや不確実性は高く、製品も人材も需要予測できない。しかも、幹部社員の離職率が10％に達するという状況に合っているとは言いがたい。また、人材育成投資の効果を問う声はますます強まっている。社内で人材を育成していては時間がかかりすぎるし、リスクも高すぎる。中途採用はコストがかさみすぎるうえに、組織を分裂させやすい。ＳＣＭの知恵を活用することで、このような問題を解決し、新しい人材マネジメントを開発することができる。

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