Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 12月号 [雑誌]: Amazon.co.jp: 本

この雑誌について
意思決定者のためのマネジメント総合誌

出版社/著者からの内容紹介
Feature Articles

グレート・カンパニー
長期志向の経営

ヨーロッパ企業の興亡に学ぶ
グレート・カンパニーの条件
インスブルック大学経営大学院准教授
クリスチャン・スタドラー

過去半世紀を振り返り、「フォーチュン・グローバル五〇〇」に名を連ねる創業一〇〇年以上のヨーロッパ企業を調査した結果、シーメンス、ノキア、アリアンツ、リーガル・アンド・ゼネラル、ミュンヘン再保険、ロイヤル・ダッチ・シェル、グラクソ・スミスクライン、ＨＳＢＣ、ラファージュの九社が持続的成長を遂げている「グレート・カンパニー」に選ばれた。またこれらの企業の沿革や意思決定を子細に調べたところ、「既存の資源を活用する」「事業の多角化を図る」「過去の過ちを忘れない」「変革には慎重に取り組む」という四原則が共通して見られた。これらは、『エクセレント・カンパニー』や『ビジョナリー・カンパニー』、あるいは一般に信じられている経営理論とは異なる結果であり、マネジメント研究と実践に新たな視点を投げかけている。

事業ポートフォリオの死角
「キャズム」を超える成長戦略
ＴＣＧアドバイザーズ社長
ジェフリー・Ａ．ムーア

過去二〇年間、ＩＴ業界では、多くの企業が有望な技術の将来性を見誤った。ＡＴ＆Ｔ、コダック、ポラロイド、サン・マイクロシステムズ、ゼロックスなど、先進的と言われた企業は、イノベーションに長期投資していながら、次世代技術を製品化し、市場リーダーになれなかった。なぜか。製品ポートフォリオを、「短期」「育成期」「長期」という三つの「タイム・ホライゾン」に分けてみると、その敗因が見えてくる。すなわち、既存事業の短期的な動向と長期投資にはよく注意しているが、次の「金のなる木」になるかもしれない育成期にあるプロジェクトには冷たい。シスコシステムズは、この罠を回避する施策を連続的に講じた結果、ＩＴ業界が低迷している現在においても、新規事業を次々と成功させ、再び成長軌道に乗ることができた。

新規事業のオプション価値を見逃さない
バリュー・キャプターの戦略
コロンビア大学ビジネススクール准教授
リタ・ギュンター・マグレイス
ヘルシンキ工科大学教授
トーマス・ケイル

社内ベンチャーをうまく事業化していくために、必要なのはアイデアだけではない。そもそも確率の低いベンチャーの育成を「実行」「中止」二者択一アプローチによる単純な結論だけで終わらせない、発見主導型というアプローチが有効である。著者らが「バリュー・キャプター」と呼ぶこのアプローチをうまく用いる企業は、たとえ失敗に終わるベンチャーからでも、さまざまな学習機会を見逃さない。３Ｍ、エアープロダクツ･アンド・ケミカルズ、ドイツテレコム、デュポン、ヒューレット･パッカード、ＩＢＭ、インテル、マイクロソフト、ノキア、シーメンス、スイス・リ、テキサス･インスツルメンツなどのバリュー・キャプターとしての振る舞いから、イノベーションの創造のあり方を検討する。

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アイデアの開発、変換、普及を管理する
イノベーション・バリューチェーン
ＩＮＳＥＡＤ教授
モルテン・Ｔ．ハンセン
ロンドン・ビジネススクール教授
ジュリアン・バーキンショー

事業化に劣るインティイットとＮＩＨ症候群のＰ＆Ｇでは、言うまでもなくイノベーション課題が異なるが、多くの企業が無手勝流にイノベーションに取り組んでいる。マイケル・ポーターは、一連の事業プロセスを「バリューチェーン」というコンセプトで説明したが、イノベーション活動も同じように考えることができる。この結果、イノベーション活動は「アイデアの開発」「アイデアの変換」「変換したアイデアの普及」という３段階に分けられる。このイノベーション・バリューチェーンに照らせば、自社の強みと弱みがわかるだけでなく、必要な施策もはっきりする。本稿では、Ｐ＆Ｇ、シーメンス、ロイヤル・ダッチ・シェル、サラ・リーなどの事例をひもときながら、各段階にふさわしい解決策を説明する。

オープン・ソーシングの戦略ガイド
イノベーションを賢く購入する法
レンセラー工科大学
ラリー・スクール・オブ・マネジメント・アンド・テクノロジー準教授
サティッシュ・ナンビサン
ノースウエスタン大学ケロッグ・スクール・オブ・マネジメント教授
モハンビール・Ｓ．ソーニー

Ｐ＆Ｇの「コネクト・アンド・ディベロップ」をはじめインテルの「インテル・キャピタル」、ノキアの「コンセプト・ラウンジ」、ダイアルの「パートナーズ・イン・イノベーション」など、アイデアや特許、技術や製品などのイノベーションを外部調達する機運が高まっている。イノベーションのオープン・ソーシングと一口に言っても、何を買うのか、また市場や業界の特性によって、選択すべき調達方法が異なる。その際、「オープン・ソーシング・コンティニュアム」というコンセプトが役に立つ。これは、リスクと範囲、スピードとコストの四要因に基づいて、最適なオープン・ソーシング戦略を教えてくれる。

売上データに頼った販売戦略の罠
ブランディング近視眼
ペンシルバニア大学ウォートン・スクール教授
レオナルド・Ｍ．ローディッシュ
デューク大学フュークア・スクール・オブ・ビジネス教授
カール・Ｆ．メラ

消費財において、値引きは即効性の高い強力な武器である。売上データがリアルタイムに収集できる現在、この戦術は精緻化し、ますます効果的になっている。しかしその結果、ブランド・マネジャーは近視眼となり、ブランドの長期的な健全性がおろそかになっている。ピクルスの〈ブラシック〉、ゼネラルミルズ時代の〈ラコステ〉など、ブランド価値を忘れて、値引きに走って失敗した例は多い。逆に、ナイキ、ビクリアズ・シークレット、クロロックスなど、価格戦略とブランド戦略をバランスさせている企業もある。それは、短期データと長期データの両方を測定・活用するマーケティングの確立にほかならず、とりわけ長期データは、ブランド・マネジャーたちの近視眼を正し、証券アナリストたちに正しいメッセージを送る。

Ｐ＆ＧとＨＢＳＣに学ぶ
リーダー人材を大量生産する方法
ロンドン・ビジネススクール客員教授
ダグラス・Ａ．レディ
クレアモント大学マッケナ・カレッジ教授
ジェイ・Ａ．コンガー

次代を担うリーダー人材を、確実かつ大量に育成できている企業は少ない。世界各国の40社の人事担当役員を対象に調査を実施したところ、そのほとんどが「そのような社員の育成体制が不十分である」と指摘している。その一方、この古くて新しい課題をシステマチックに解決している企業がある。ここでは、Ｐ＆ＧとＨＢＳＣの取り組みについて詳細に紹介する。両社のタレント・マネジメントに共通しているのは「機能性」と「活力」の高さ、すなわち、その仕組みが効果的に設計されており、かつ経営陣をはじめ、人事部門、ライン・マネジャー、そして社員たちが能力開発の重要性を認識し、そのために何をすればよいのか、理解できていることである。

HBR Articles
プロミス・ベース・マネジメントの実践
組織は「約束」の集合体である
ロンドン・ビジネススクール准教授
ドナルド・Ｎ．サル
ビジョン・コンサルティンググループ・ディレクター
チャールズ・スピノザ

どこの組織でも、戦略や指示どおりに組織やチームが動かない、クロス・ファクショナル・チーム内が同床異夢である、社員たちが改革プランにそっぽを向くといったことがよくある。しかしその結果、チャンスを逸したり、ライバルに先を越されたりと、業績の足を引っ張り、時には致命傷に至ってしまうことすらある。組織にまとまりがないのは、「プロミス・ベース・マネジメント」、すなわち組織内のさまざまな約束を管理する方法が欠如しているからである。しかも、多くの人々が、正しい約束の交わし方について知らないという。あらゆる組織が、「約束」によって成立していることを肝に銘じるべきだ。ロイヤル・バ

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